“Actuar a la altura de lo que requiere el cargo de jefe es algo que debemos aprender”

 

Según la nota publicada en www.equiposytalento.com la Ministra de Ciencia e Innovación opina sobre la desigualdad y las necesidades inmediatas de profesionales:

“En la entrega anual de los premios que concede la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (Fedepe), que tuvo lugar el pasado jueves, Cristina Garmendia aseguró que en estos tiempos de crisis, la desigualdad de género es una “ineficiencia económica que no nos podemos permitir, porque prescindir de las mujeres es renunciar a la diversidad como valor esencial de los equipos humanos”. Para la ministra de Ciencia e Innovación, “en momentos como los que vivimos, la economía española necesita una nueva savia empresarial con mujeres y hombres altamente cualificados que deben liderar el cambio de modelo económico hacia otro que genere más riqueza y empleo de calidad y que además pueda ser sostenible“, afirmó.

Eso me trae a la memoria el estudio  realizado por Otto Walter España sobre la calidad de dirección publicado hace 1 mes y que pone en evidencia la urgente necesidad de que las empresas valoren por fin, sean hombre o mujeres, el verdadero potencial que existe en las plantillas y ahuyenten definitivamente a todos aquellos que no dejan que esta sociedad prospere . Creo que como no hagamos algo  (además de quejarnos) no sólo no saldremos de esta crisis sino que cada vez irá a peor¡¡

                                                                         

Adjunto un extracto de los resultados del análisis realizado por Otto Walter España y comentados por Paco Muro: 

 

`Actuar a la altura de lo que requiere el cargo de jefe es algo que debemos aprender´ afirma Paco Muro, presidente de Otto Walter

 

Hay profesiones que no admiten mucho margen de error. En unos casos por razones técnicas: ¿Cuánto margen consideraría aceptable para un cirujano? ¿Y al encargado de seguridad de una central nuclear? ¿Y al piloto de un avión? En todos estos casos es evidente que el estándar a exigir es muy alto, y además se cobra más sueldo por ello.

Un 80% de profesionales válidos y un 20% de mediocres no es viable en ninguna organización, y mucho menos en estos casos. ¿Daría alguien por válido a un soldador que hiciera bien sólo un 80% de las soldaduras que realiza? ¿Y a un arquitecto al que «sólo» se le cayeran un 10% de los edificios que construye?

 

Igualmente el puesto de jefe es uno de esos que no permite mucho margen. Hay demasiados puestos de trabajo y demasiados resultados en juego. Se exige un buen listón de calidad directiva y, desde luego, no es admisible ni válido estar por debajo de un nivel mínimo. Para eso los jefes cobran más, para poder ser exigidos a la altura que corresponde por su responsabilidad, y si no dan la talla pues o aprenden y cambian o en caso contrario tendrán que quitarse de en medio, porque las consecuencias de su ineficacia, de sus deficiencias directivas, las pagan todos los demás perdiendo beneficios, perdiendo calidad de vida laboral o incluso perdiendo el puesto de trabajo ante los malos resultados.

 

¿Qué nivel mínimo sería exigible para un jefe? De acuerdo totalmente en que esto de dirigir personas es muy complicado y sería un exceso pedir la perfección, pero si alguien tiene una empresa y contrata aun jefe ¿qué mínimo de calidad daría por válido para considerar que el directivo ejerce dentro de lo esperado y se merece el sueldo? Admitamos que un 5% de «raritos» lo hay en cualquier colectivo, y que igualmente siempre podrá haber un 5% de los empleados que valorará mal al jefe que tenga en ese momento ya sea porque no encajan, por falta de química o por actitud hostil generalizada hacia la jefatura. Por tanto, un 10% de margen parece lógico para entrar en el listón de «buen jefe», e incluso parece razonable ampliar a un segundo escalón que recogería a los jefes que sin dirigir del todo bien no llegan a estar en la categoría de «hacerlo mal», esto supondría incluir aquí a los que no alcanzan el 90% pero superan el 80%, ya que, desde luego, superar más de un 20% de actuaciones y comportamientos no correctos está más allá de lo tolerable.

 

Ese es el listón que hemos marcado. Los profesionales de la jefatura deben alcanzar un mínimo del 90% en calidad de ejercicio de su rol como director de personas, por tanto se otorga al nivel que cabría definir como «bueno» todo jefe que alcance o supere, sobre una escala de máximo 50, la calificación de 45 sobre 50. Por debajo de 35/50 se considera mediocridad absoluta. Entre 35 y 40 por debajo del nivel mínimo adecuado, y entre 40 y 45 el nivel válido mínimo aunque con varios aspectos a mejorar. ¿Y quién puede hacer una buena, realista y exigente evaluación del nivel de calidad de dirección de personas que ejercen los jefes? Planteado de otra manera: ¿Quiénes son los más adecuados para valorar la idoneidad de un producto o servicio? Los clientes, claro está. Pues en este caso hemos utilizado un sistema parecido, y la evaluación la han realizado ¡los propios colaboradores directos!

 

Liderando por EMOCION

Después de asistir a 7 ediciones de la BGC , ha sido una grata sorpresa encontrarme en la 8ª edición celebrada el 11.11.2009 (reducida a una sóla jornada ¿la crisis económica? o ¿crisis de talentos?) con una auténtica líder como Inma Shara. ¡¡¡YO QUIERO UNA JEFA COMO ELLA¡¡¡. Ahí estaba ella, en sus propias palabras con 43 kg, dando lecciones de liderazgo, gestión de personas, gestión de conflictos…. ante un auditorio supuestamente repleto de ejecutivos 2.0.

                                                        

Comenzó su intervención aclarando que el género del líder no es esencial para ejercer una profesión, tener o no tener talento está al margen de si se es mujer u hombre. Y es cierto, pero tan cierto como que las jefas, en general, hablan de liderar en términos bien distintos al de los hombres. De hecho de las 10 conferencias/casos a las que asistí, Inma Shara hablaba de autoridad moral y no formal, alejada del liderazgo autoritario o despótico “a lo toscanini”, de fomentar muchos valores, establecer puentes afectivos y no sólo profesionales. Hablaba de generosidad, tolerancia, autocrítica, de no acomodarse mentalmente, de verdades provisionales y no absolutas….. Hum¡ que no , que yo no he conocido un jefe que sea generoso, al menos con su equipo, y ¿autocrítico? todavía estoy esperando a que alguno se haga un examen de conciencia y diga en voz alta o a media voz, da igual, ¡me he equivocado¡ o ¡tienes razón¡.

De hecho, hacía hincapié en reconocer todos los intereses individuales y los comunes (eso me recordó a otro post que tengo pendiente sobre la Tª de los stakeholders y la RSC, que ya llegará….pronto), de integrar al grupo en su identidad individual (y de nuevo la palabra, ser generoso para conseguirlo), de aglutinar sin coartar individualidades, de sembrar pasión para recibir pasión, de canalizar emociones de manera calibrada como forma de generar confianza en el equipo, de no dejar de lado la inteligencia emocional. Claro, la inteligencia emocional, dirán algunos, refiriéndose a un término un tanto manoseado y sobre todo mal entendido o por lo menos mal trabajado. Inma Shara nos contó varias anécdotas que enseguida cada uno pudo traducirlo en su entorno y ver claramente el ejemplo del divo en su propia empresa. Cuántos de los que creen saber de inteligencia emocional (por haber leído el libro de moda) han gestionado conflictos sin llegar a la ruptura. Porque como buen líder, su objetivo es cumplir con lo que el cliente quiere. Según ella, la cadena de responsabilidades desploma el divismo y con la emoción como puente entre los miembros del equipo es difícil entrar en conflicto. Y de nuevo, la generosidad en contra de la autoridad, de integrar y no de romper, DE CONSEGUIR LO MEJOR SABIENDO QUE NO TENEMOS LO MEJOR.

Y aquí es cuando afirmó que es entonces cuando el líder INNOVA.

También nos confesó que ha tenido una evolución como Directora porque al principio de su carrera exigía desde el primer día de ensayos la perfección y al trasladarles tanta información lo que conseguía era una pérdida de atención. Y es ahora cuando comienza dando una idea general para ir paulatinamente puliendo las desviaciones, los detalles. Pero sobre todo cuidando las formas a la hora de comunicar, siendo positiva y buscando la complicidad. Para ella era una pasión ver el enorme trabajo que tenía por delante en algunos casos y ver la evolución del trabajo realizado. Incluso, recalcó que no entiende como merma de autoridad o de fragilidad las consultas con su equipo, en concreto con su “concertino”, su mano derecha en la orquesta .

Según definición en Wikipedia: “Concertino es la persona de mayor jerarquía después del director, el que ejecuta los solos de violín en caso de que los haya, con excepción de los conciertos, en el que es probable que intervengan varios violines solistas. El concertino toma decisiones respectivas a la técnica de ejecución de los violines, y, en ocasiones, de todos los instrumentos de cuerda y puede encargarse de la afinación de toda la orquesta antes de los ensayos y actuaciones y otras cuestiones técnicas. En ocasiones ayuda a la dirección de la orquesta con pequeños gestos o guiños que marcan tiempos que no pueden ser indicados solamente por la batuta del director”.

 Concluyó contando otra anédota sobre un compositor que le presentó una composición que se podía leer la partitura igualmente de arriba abajo que al revés. Y es que para ella NO TODO ES INNOVACION, no todo sirve. Lo dicho, un auténtico placer escucharla y una lección de humildad para todos.

Para ver la entrevista completa pinchar en la grabación realizada por Gorka Palacios y colgada en youtube:

Entrevista a una auténtica líder que habla de Organismos Vivos, de Motivar, de Generosidad, de Humildad y sobre todo de PASION. Un auténtico lujo escucharla….sin la batuta en la mano.